PHƯƠNG PHÁP "ĐÁNH CẮP VÀ CẢI THIỆN" ĐÃ BỊ PHÁ SẢN
NGÀNH CÔNG NGHIỆP IT CỦA NHẬT BẢN THẤT BẠI TRƯỚC MỸ - ĐẤT NƯỚC ĐÃ TỪNG HỌC HỎI TOYOTA
Chủ đề : Tại sao ngành Công nghiệp IT của Nhật Bản sa sút?
Kể từ khi thành lập, chuyên mục “Những lợi ích của công nghệ, đội ngũ IT” đã trở thành chuyên mục nổi tiếng của Nikkei x TECH. Đây là số thứ 5 của chuyên mục. Vào mỗi số, quý vị có thể đưa ra vấn đề (câu hỏi) liên quan đến một chủ đề chung cho các chuyên gia của chúng tôi, và họ sẽ là những người đưa ra câu trả lời để chúng ta cùng bàn luận. Các chủ đề xoay quanh các vấn đề trong việc sử dụng CNTT tại các doanh nghiệp Nhật Bản và các vấn đề trong cơ cấu ngành IT, cùng với đó là các sự kiện IT thu hút sự chú ý của công chúng.
Chủ đề lần này đó là :”tại sao ngành IT tại Nhật Bản sa sút?”. Chuyên gia đầu tiên trả lời cho các vị đó là ông Ichiro Terajima, người đã từng trải qua việc phát triển các hệ thống IT phục vụ sản xuất trước khi đảm nhiệm chức vụ CIO (giám đốc thông tin). Chúng ta sẽ làm rõ bản chất sự thành công của các IT Vendor Nhật Bản trong thời đại Main Frame, cũng như quá trình sa sút vì đã không chịu học hỏi Toyota. Cũng như tìm hiểu về tương lai của business dựa theo nhân công (manmonth) của các IT Vendor này (ban biên tập).
--------------------------------------------------------------------------
ICHIRO TERAJIMA - Đại diện TERRANET
Gia nhập Sekisui Chemical vào năm 1979. Tham gia xây dựng hệ thống kiểm soát các xưởng chế tạo và hệ thống quản lý sản xuất. Sau khi học tại Học viện Công nghệ Massachusetts vào năm 1985, ông tham gia thành lập Isaac, một công ty Startup con hoạt động về lĩnh vực kinh doanh trí tuệ nhân tạo. Vào năm 2000, ông đảm nhận ví trí trưởng phòng hệ thống thông tin tại Sekisui Chemical, phụ trách cải cách cơ cấu bộ phận IT và tiêu chuẩn hóa nền tảng IT. Ông nghỉ hưu vào năm 2016 và bắt đầu các hoạt động hỗ trợ bộ phận IT tại các công ty Nhật Bản thông qua giám đốc đại diện chi nhánh IIBA Nhật Bản, giám đốc điều hành BSIA và tổng thư ký PNCW.
_____________________________________________
[Câu hỏi 1] Tại sao ngành công nghiệp IT tại Nhật Bản có thể cạnh tranh với thế giới trong thời kỳ hoàng kim của MainFrame?
[Trả lời] Vụ việc gián điệp kinh tế tại IBM là biểu tượng, Đã dành chiến thắng ở MainFrame bằng cách sao chép.
...................................................................
Trong những năm 1960~1970, công ty IBM của Mỹ chiếm thị phần áp đảo trên thế giới. Theo đó, các nhà sản xuất Nhật Bản đã bắt đầu kinh doanh các loại máy tính có chức năng tương tự như máy của IBM nhưng giá thành rẻ hơn. Những phần mềm vốn chỉ có thể chạy được trên phần cứng của IBM nay đã có thể chạy trên cỗ máy tương thích giá rẻ này, vì thế nên đã cướp thị phần của IBM trên thế giới.
Việc kinh doanh máy tính tại thời điểm đó có thực sự cạnh tranh lại với cả thể giới hay không, vẫn còn là câu hỏi chưa có lời giải đáp, nhưng ít nhất có thể coi đây là một sự uy hiếp tới ngôi vị bá chủ máy tính lớn của IBM thời bấy giờ. Một vụ việc đã trở thành biểu tượng, đó là vụ gián điệp kinh tế tại IBM.
Vào năm 1982, 6 nhân viên của Hitachi và Mitsubishi Electric đã bị FBI (cục điều tra liên bang) bắt giữ ngay tại Hoa Kỳ.
Vào năm 1981, IBM đã firmware hóa một phần hệ điều hành và gây khó khăn cho việc tạo ra các máy tính bắt chước, do đó Hitachi – một hãng sản xuất máy tính, đã cố gắng thu thập các tài liệu kĩ thuật liên quan. Theo FBI, 6 người bị bắt dính líu đến cuộc điều tra ngầm lần này có một người là chỗ quen biết với sếp của tôi, video tin tức được lan truyền khắp thế giới cho đến giờ vẫn còn rất sống động trong kí ức của tôi.
Kể từ thời Meiji, Nhật Bản đã đánh cắp và sao chép công nghệ của phương Tây, đồng thời bỏ công sức nghiên cứu để cải thiện chức năng và chất lượng của nó, cuối cùng chất lượng sản phẩm vượt qua cả sản phẩm gốc. Đây là trường hợp của chất bán dẫn, thiết bị điện và xe đạp,... Sao chép và cải thiện, đồng thời hạ giá thành sản phẩm. Đó đích thực là một thắng lợi của hoạt động Kaizen được tượng trưng bằng vòng tròn QC (kiểm soát chất lượng) của nhà máy. Có lẽ vì đó chính là phần cứng mà người ta có thể nhìn thấy và chạm vào, cho nên mọi việc đã khá suôn sẻ.
Trong thời đại hoàng kim của máy tính lớn, các phần mềm như hệ điều hành là sản phẩm tặng thêm khi mua hàng, còn các ứng dụng chủ yếu là sản phẩm nội bộ mà công ty của người dùng tạo ra. Dù chỉ là những suy đoán đại khái, nhưng việc kinh doanh máy tính chính là kinh doanh phần cứng, nên hoàn toàn có thể sao chép và tạo ra một sản phẩm tốt hơn. Còn nếu đó là phần mềm thì loại hình kinh doanh này không thể thực hiện được.
Tuy nhiên, các máy tính lớn tại thời điểm đó đều có xuất xứ từ Âu Mỹ, từ phần cứng cho đến các phần mềm cơ bản như hệ điều hành. Sau đó, nếu nhìn tổng thể thì thật đáng tiếc khi phải nói rằng, Nhật Bản không có bất kì một phần cứng, phần mềm hay dịch vụ nào có thể cạnh tranh được trong ngành IT.
Một điều đáng tiếc nữa đó là dự án TRON do Tiến sĩ Ken Sakamura đề xướng. Trong đó, BTRON đã trở thành một hệ điều hành máy tính cá nhân toàn cầu đến từ Nhật Bản và có khả năng cạnh tranh với Microsoft của Mỹ. Nhưng vấn đề mâu thuẫn trong thương mại giữa Nhật Bản và Hoa Kỳ đã dẫn đến việc Bộ thương mại và công nghiệp quốc tế (nay là Bộ kinh tế, thương mại và công nghiệp), Bộ giáo dục (nay là Bộ Giáo dục, Văn hóa, Thể thao, Khoa học và Công nghệ Nhật Bản), cùng với đó là các nhà IT Vendor chậm chạp trong nước đã phá hỏng dự án này. Đây quả thực là một vụ việc hết sức đáng tiếc.
Một điều đáng tiếc nữa đó là dự án TRON do Tiến sĩ Ken Sakamura đề xướng. Trong đó, BTRON đã trở thành một hệ điều hành máy tính cá nhân toàn cầu đến từ Nhật Bản và có khả năng cạnh tranh với Microsoft của Mỹ. Nhưng vấn đề mâu thuẫn trong thương mại giữa Nhật Bản và Hoa Kỳ đã dẫn đến việc Bộ thương mại và công nghiệp quốc tế (nay là Bộ kinh tế, thương mại và công nghiệp), Bộ giáo dục (nay là Bộ Giáo dục, Văn hóa, Thể thao, Khoa học và Công nghệ Nhật Bản), cùng với đó là các nhà IT Vendor chậm chạp trong nước đã phá hỏng dự án này. Đây quả thực là một vụ việc hết sức đáng tiếc.
_____________________________________________
[Câu hỏi 2] Tại sao Microsoft, SAP và GAFA không được tạo ra tại Nhật Bản?
[Trả lời] Bởi vì đứng đầu đội ngũ phát triển sản phẩm và dịch vụ IT là những “nhân viên văn phòng”
...........................................................................
Tại Nhật Bản, Microsoft (Mỹ), SAP (Châu Âu), GAFA (Mỹ) (Google, Apple, Facebook, Amazon.com) đã không được sinh ra. Nói cách khác, không có nền tảng để tạo ra các sản phẩm và dịch vụ IT đẳng cấp thế giới. Có rất nhiều lí do giải thích cho điều này, chẳng hạn như các kĩ sư không được coi trọng, văn hóa “đập những chiếc cọc nhô lên” (ai cũng như nhau, kẻ khác biệt sẽ bị cô lập) ăn sâu trong xã hội Nhật Bản, nói cách khác đó là cái văn hóa giết chết đi sự sáng tạo, rất nhiều những nguyên nhân chúng ta có thể tìm được. Ở đây tôi đề cập đến vấn đề của người lãnh đạo bộ phận phát triển.
Vào những năm 1970, những nhân viên sản xuất xe hơi của Mỹ, nơi thị trường rơi vào tay xe hơi Nhật, đã mời về các giáo sư đại học để tiến hành nghiên cứu xe hơi của Toyota. Nếu như nhà máy của công ty chúng tôi ở Mỹ có nhiều hàng tồn kho đến mức chất đống thành núi, đối với Toyota thì không như vậy. Những người không biết đến cách thức sản xuất “Just-in-time” đã gào lên rằng :”Toyota nhất định phải giấu hàng tồn kho ở đâu đó, như vậy mới có thể qua mắt được chúng ta!”.
Chưa bàn đến tính xác thực của câu chuyện này, Mỹ đã thua Nhật Bản trong ngành chế tạo, đã phải học hỏi Toyota và từ đó nhìn ra được bản chất của sự việc. Họ không chỉ học hỏi phương thức sản xuất của Toyota mà còn học hỏi cách để phát triển một chiếc xe có thể bán được. Họ trở về Mỹ, tiến hành hệ thống hóa bằng cách phát triển linh động (agile) và khởi nghiệp tinh gọn. Sau đó, chúng lại được nhập khẩu lại vào Nhật Bản, giờ thì cách làm này đang thành trào lưu, những thực ra vốn ban đầu là ý tưởng của chính Nhật Bản.
Một trong những điều họ học được đó là hệ thống giám sát chính của Toyota. Giám sát chính có nghĩa là một người sẽ chịu toàn bộ trách nhiệm cho chiếc xe mình đang phụ trách. Mỗi loại xe sẽ có một giám sát chính riêng, người này sẽ đảm nhận vai trò chỉ huy một đội ngũ thống nhất từ khâu marketting cho đến báo cáo cạnh tranh, concept và phát triển. Họ có lẽ nằm quyền hơn cả giám đốc trong việc phát triển loại xe họ đang phụ trách.
Một trong những điều họ học được đó là hệ thống giám sát chính của Toyota. Giám sát chính có nghĩa là một người sẽ chịu toàn bộ trách nhiệm cho chiếc xe mình đang phụ trách. Mỗi loại xe sẽ có một giám sát chính riêng, người này sẽ đảm nhận vai trò chỉ huy một đội ngũ thống nhất từ khâu marketting cho đến báo cáo cạnh tranh, concept và phát triển. Họ có lẽ nằm quyền hơn cả giám đốc trong việc phát triển loại xe họ đang phụ trách.
Giám sát chính không chỉ đơn thuần là người phu trách dây chuyền sản xuất, mà họ còn là những người lãnh đạo có nhiệm vụ liên kết với các phòng ban chuyên môn khác, cũng như phát triển đến mức tối đa năng lực chuyên môn trong từng lĩnh vực. Kể cả khi trở thành giám sát chính nhưng không tạo ra được chiếc xe có thể bán được, người đó đương nhiên sẽ bị loại khỏi vị trí của mình.
Mỹ đã học được hệ thống giám sát chính này, và để những người phụ trách dự án và dịch vụ IT đảm nhận vai trò giám sát chính. Steve Jobs, người đã sáng tạo ra iPhone, là một ví dụ điển hình cho vai trò giám sát chính. Các nhà cung cấp CNTT của Mỹ đang cạnh tranh nhau với mức lương cao để lôi kéo những người phụ trách có thể tạo ra được các sản phẩm và dịch vụ IT bán chạy.
Ngoài Toyota, các hãng sản xuất ô tô khác của Nhật Bản cũng có một hệ thống khác gần giống với hệ thống giám sát chính, đó là lí do tại sao họ có thể tạo ra những chiếc xe bán chạy trên khắp thế giới. Tuy nhiên, Toyota áp dụng chế độ tuyển dụng trọn đời, nên đáng tiếc là việc nhân rộng hệ thống sang các ngành nghề khác bởi hoạt động chuyển việc không xảy ra. Nói cách khác, đối với các ngành nghề khác ngoài chế tạo ô tô, những người leader có thể tạo ra được sản phẩm và dịch vụ bán chạy như vậy là không hề có.
Cho dù phương thức sản xuất có tuyệt vời đến đâu, việc tạo ra các sản phẩm giá rẻ và chất lượng cao là không thể thực hiện được nếu bạn không tạo ra được sản phẩm bán chạy. Và dần dần sẽ bị chìm nghỉm. Và quả thật trong lĩnh vực IT, sức ảnh hưởng của Nhật Bản hiện đang bị chìm nghỉm giữa các công ty toàn cầu đến từ Mỹ.
Có rất nhiều người đứng đầu bộ phận R&D (nghiên cứu và phát triển), cũng như đứng đầu bộ phận phát triển sản phẩm, đã đạt được vị trí này bằng cách thăng tiến tuần tự mà không phải chấp nhận rủi ro và kết cục là không hề gặp phải thất bại. Phải chăng những người này có thể khiến tài năng của các kĩ sư ưu tú được bộc lộ, hay họ có thể tạo ra được sản phẩm và dịch vụ cạnh tranh được với thế giới? Đáng buồn thay, tôi chỉ nghe toàn những điều ngược lại như cấp dưới tài năng thường bị ghen ghét và bị vùi dập. Hầu như không thể tạo ra được kĩ thuật ưu tú hay những người kĩ sư ưu tú.
Đơn cử như tập đoàn NTT, tập đoàn này chỉ có khá nhiều kĩ sư xuất sắc nếu so sánh trong số lượng rất lớn của các IT Vendor trên thế giới. Nhưng lại không thể tạo ra được các sản phẩm và dịch vụ đẳng cấp thế giới. Điều này thật sự đáng tiếc!
_____________________________________________
[Câu hỏi 3] Có tương lai nào cho các IT Vendor xây dựng hoạt động kinh doanh dựa theo nhân công hay không?
[Trả lời] Do sự phát triển của ngành IT, tôi nghĩ rằng không có tương lai cho hình thức kinh doanh nhân công
..............................................................................
Tất nhiên, nhiều người nghĩ rằng không có tương lai cho việc kinh doanh nhân công trong ngành công nghiệp IT nhiêu tiếng xấu này. Nhìn từ các công ty sản xuất Nhật Bản đang phải đối mặt với nhu cầu chuyển đổi số, cũng như nhìn đến tương lai của ngành IT, tôi thiết tha mong muốn họ sẽ thoát khỏi hình thức kinh doanh nhân công này. Tuy nhiên, vấn đề này không đơn giản đến thế.
Từ trước đến nay, người ta nói rất nhiều rằng [hình thức kinh doanh nhân công sẽ sớm bị phá sản], nhưng cho đến giờ, nó vẫn tồn tại rất vững mạnh. Dạo gần đây, người ta bàn tán rằng [nó sẽ không còn có thể được như hiện tại sau thế vận hội Olympic và Paralympic Tokyo nữa], nhưng liệu nó có thực sự xảy ra như vậy không? Không, hình thức kinh doanh tháng nhân công sẽ không biến mất một cách dễ dàng như vậy.
Nếu như có thể tính rõ được giá trị kinh tế của việc áp dụng CNTT, thì việc tính giá của CNTT dựa theo cái này là hợp lý. Khi phát sinh lợi nhuận kinh tế và giảm thiểu được chi phí bởi áp dụng CNTT, thì sẽ thật lý tưởng nếu các nhà cung cấp dịch vụ IT nhận được thù lao bằng một khoản phần trăm nào.
Tuy nhiên thật đáng buồn, trong nhiều trường hợp, giá trị của CNTT được áp dụng hầu như không thể chuyển đổi thành tiền. Khi đưa ra quyết định đầu tư cho CNTT, hiệu quả có thể được tạm tính toán đấy, nhưng thực ra đấy đa số các tính toán này đều dựa trên số tiền đặt hàng cho CNTT và tính toán để hợp lý hóa số tiền đặt hàng này.
Đặc biệt, càng có nhiều dự án liên quan đến số hóa thì việc tính ra hiệu quả của CNTT trong toàn bộ công việc và nói rằng [giá trị đến như thế này đấy] thật sự là rất khó. Nói cách khác, vấn đề ở đây chính là ngoài nhân công ra, không có một phương án thay thế nào có thể quyết định một cách hợp lý giá trị kinh tế của CNTT.
Vì vậy, chừng nào mà bộ phận IT của các doanh nghiệp vẫn không chủ động và phó mặc cho các nhà IT Vendor, thì tôi e rằng, kinh doanh theo nhân công vẫn sẽ tiếp diễn. Bởi vì theo cách này, bộ phận IT có thể nhàn nhã mà đẩy hết trách nhiệm cho IT Vendor. Và nếu như các IT Vendor vẫn kiếm được lợi nhuận theo cách này, tôi nghĩ họ sẽ không cố công tự mình khắc phục tình trạng này.
Tất nhiên, tình trạng này không thể kéo dài mãi. Để phá vỡ tình trạng này, chính bộ phận IT của các doanh nghiệp đóng vai trò khách hàng này phải thay đổi. Công đoạn phân tích yêu cầu và quản lý dự án nên giao phó cho bộ phận IT, và hộp đồng với các IT Vendor theo hình thức hợp tác bán ủy quyền. Và nếu mô hình phát triển Agile trở thành chủ đạo, thì điều này sẽ được thực hiện một cách tự nhiên.
Khi AI (trí tuệ nhân tạo) phát triển trong tương lai, công việc lập trình sẽ ngày càng được tự động hóa. Và trong số hóa, những câu hỏi như tại sao chúng ta cần đến nó (WHY), và chúng ta tạo ra sản phẩm IT theo concept gì (WHAT) sẽ quan trọng hơn câu hỏi chúng ta tạo sản phẩm IT bằng cách nào. Nếu vậy thì chắc chắn trọng tâm của dự án sẽ chuyển sang việc làm kinh doanh như thế nào hơn là làm IT như thế nào.
Khi điều đó xảy ra, vai trò của các IT Vendor sẽ được chia thành 2 dịch vụ chính. Một hướng đi là trở thành nhà tư vấn hỗ trợ áp dụng CNTT vào kinh doanh và trở thành đối tác kinh doanh, có nghĩa là hỗ trợ ở level rất cao của dự án. Dịch vụ còn lại là dịch vụ hỗ trợ bằng cách cử các kĩ sư làm việc phái cử tại các doanh nghiệp khách hàng, chứ không phải là dịch vụ SI.
Khi điều đó xảy ra, vai trò của các IT Vendor sẽ được chia thành 2 dịch vụ chính. Một hướng đi là trở thành nhà tư vấn hỗ trợ áp dụng CNTT vào kinh doanh và trở thành đối tác kinh doanh, có nghĩa là hỗ trợ ở level rất cao của dự án. Dịch vụ còn lại là dịch vụ hỗ trợ bằng cách cử các kĩ sư làm việc phái cử tại các doanh nghiệp khách hàng, chứ không phải là dịch vụ SI.
Trong trường hợp sau, về cơ bản nó được dựa trên cơ sở của nhân công mà không có sự thay đổi. Tuy nhiên, nếu kiến thức về CNTT phía khách hàng được nâng lên, giá trị của các kĩ sư sẽ được thừa nhận, và với các kĩ sư có kĩ năng về AI, khoa học dữ liệu,... thì lương nhân công sẽ cao hơn, cấu trúc hợp đồng ủy thác đa cấp vốn khét tiếng về độ phức tạp cũng có thể được loại bỏ vì quan hệ hợp đồng trực tiếp sẽ trở thành quan hệ cơ bản. Nếu phía khách hàng nắm thế chủ động trong việc học hỏi CNTT, thì chắc chắn IT sẽ được triển khai, áp dụng, sử dụng đúng cách.
Đăng nhận xét